Dopo anni di lavoro con team leader in Spagna e America Latina sono arrivato a una conclusione che all'inizio mi metteva a disagio ma che nel tempo è diventata inevitabile. Non tutti i direttori che dicono di voler crescere sono in grado di farlo. Non per mancanza di talento. Non perché il mercato non li aiuti. Ma perché il punto di partenza da cui operano rende certi strumenti e processi di crescita semplicemente incompatibili con il loro momento attuale. Nel tempo ho identificato tre profili.

Il primo tipo: il direttore dalla mente chiusa

Questo profilo è il più facile da identificare dall'esterno e il più difficile da riconoscere dall'interno. Il suo tratto distintivo è una rigidità che funziona da scudo. Ha una spiegazione per tutto ciò che non funziona — e quella spiegazione non ha mai il suo nome. Il mercato va male. Gli agenti di oggi non sono come quelli di una volta. Non è che menta deliberatamente. È che ha costruito un sistema di interpretazione della realtà che lo protegge dall'unica domanda che conta davvero: quale parte di questo dipende da me?

Con questo profilo il coaching non funziona. Non perché lo strumento sia sbagliato, ma perché l'ingrediente indispensabile per qualsiasi processo di crescita — l'apertura ad essere messo in discussione — semplicemente non c'è. Il direttore dalla mente chiusa non ha bisogno di un coach. Ha bisogno di una crisi abbastanza grande da rompere lo scudo.

Il secondo tipo: il direttore consapevole ma paralizzato

Questo è il profilo più frequente. Il direttore consapevole ma paralizzato sa tutto. Sa che deve sistematizzare il prospecting. Sa che ha conversazioni in sospeso con agenti che non rendono da mesi. Sa che dovrebbe investire nel suo sviluppo come leader. E non fa nulla. Non per pigrizia — questo è il malinteso più comune. Ma perché tra la conoscenza e l'azione c'è un divario che non riesce ad attraversare.

Questo direttore partecipa a formazioni ed esce motivato. Per due o tre giorni applica ciò che ha imparato. Poi la routine quotidiana lo assorbe e tutto torna al punto di partenza. Il ciclo si ripete. Con questo profilo il coaching può funzionare, ma richiede una condizione: che il direttore decida, consapevolmente e con conseguenze reali, che il costo di rimanere uguale supera il costo del cambiamento.

Il terzo tipo: il direttore che agisce

Questo profilo non è necessariamente il più esperto. Non ha sempre il team più grande né i numeri più alti. Quello che ha è un rapporto diverso con il disagio della crescita. Quando qualcosa non funziona, la sua prima domanda non è chi ha torto ma cosa deve cambiare. Quando riceve feedback che contraddice il suo modo di fare le cose, non si difende — ascolta, elabora e decide.

Non è che non abbia ego. È che ha imparato che il suo ego è meno importante dei suoi risultati. Con questo profilo il coaching genera risultati che sembrano sproporzionati rispetto al tempo investito. Non perché lo strumento sia magico. Ma perché quando lo strumento giusto arriva nelle mani giuste, l'effetto moltiplicatore è reale.

La domanda che cambia tutto

C'è una domanda che faccio sempre prima di iniziare qualsiasi processo di lavoro: Cosa sei disposto a cambiare perché il tuo business sia diverso? Non cosa vuoi che cambi. Non cosa pensi dovrebbe cambiare nel mercato o nel team. Cosa sei disposto a cambiare tu. La risposta mi dice, con una precisione che non mi sorprende più, in quale dei tre profili ci troviamo.

Vuoi sapere da dove stai davvero operando e di cosa ha bisogno il tuo business per crescere? Parliamo.